本报记者  李国欣 陈俊  本报通讯员 叶敏

2018年8月9日，水电三局年中工作会召开了，而主席台上却有一位领导缺席，这位领导就是米振柱，现任水电三局副总经理兼国际公司总经理。此时，米振柱正在2万公里之外的非洲西海岸，忙于考察项目、对接政府。

在30年的职业生涯里，米振柱以务实创新的工作作风、扎实突出的工作业绩，先后被评为水电三局“优秀共产党员”，中国电力建设集团“安全生产先进个人”，陕西省“劳动模范”荣誉称号。2008年，米振柱担任项目经理的乌金峡水电站项目部被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”。心怀责任，敢于担当，勇立潮头，善作善为，米振柱带领广大干部职工抢抓市场机遇，优化发展体系，强化管理水平，持续推动企业创新创效。

理念先行，勇于创新因以创效

1989年，中国的改革开放进入第10个年头，19岁的米振柱在这一年参加工作，历任蔺河口项目施工处副处长、小峡施工局机电物资部部长、小峡施工局副总工程师、柴家峡项目经理、乌金峡项目经理、苗家坝项目经理、橙子沟项目经理、一分局副分局长、西北分局党委书记。

2010年，米振柱就任水电三局总经理助理兼第一分局局长，为推动第一分局走上持续、稳定、长足发展的道路。米振柱带领班子提出从建设美丽西北、促进西北崛起、服务三局总体发展战略的思路出发，制定了三至五年的规划，确立了分局发展目标，即“强抓稳固甘肃市场，强力挺进青海市场，稳步、有序进入新疆、内蒙古、市场”。 按照这个发展思路，抢抓机遇，拓展市场，转型升级，谱写了一曲科学发展、和谐发展、持续发展的华彩乐章。

在水电三局大的制度框架下，米振柱先后在分局范围内探索、试点新的管理方法，并在实践中成功实现了增效益强管理的目标，受到水电三局领导和有关部门的肯定和高度评价，也受到兄弟单位的交流和借鉴，为水电三局整体管理上水平做出了积极贡献。

未雨绸缪，做好项目前期策划工作。虽说“好的开始是成功的一半”，但往往“万事开头难”。一个项目从工程的跟踪和招投标到合同签约、进场前的准备，米振柱带领团队做足了功夫。组建项目班子成员，从源头参与了解；进行全体动员，调配各类资源；成立项目前期策划领导小组，负责前期准备工作；成立水电队和设备管理项目部，对中标项目的水电铺设和设备配置进行整体策划，每一项看似平常的工作落到实处，都是在为项目“减压、减负”，为后续的合同签订和项目经营打好基础。以2012年分局中标的乌海湖项目和神树项目为例，分局在投标前拟定了参建该项目的负责人及各专业负责人，组织以上人员和拟参加承建的协作队伍进行现场勘查、项目前期资源配置、项目管理模式、重大施工方案等进行了讨论和论证，进场施工后，项目就减小了“适应期”和“磨合期”，使项目迅速进入正规轨道，取得了良好成效。

和谐共赢，培育可靠的分包及协作队伍。如今在第一分局“协作队伍强，则分局强”的理念已经深入人心。早在2009年，米振柱就意识到能否把好分包队伍的选择关，不仅关系到工程施工成本、进度、安全质量管理等方方面面，还与分局和项目经营成效密不可分。于是，米振柱带领班子成员根据电建集团、水电三局大力倡导的“阳光、高调、公开”培育一些诚信合作伙伴的整体思路，制定完善协作队伍考核机制。通过对协作队伍进行季度、半年评价考核，提高协作队伍的管理水平和履约能力，淘汰一些实力和信誉不佳的协作队伍，培养一批相对稳定、技术熟练、有信誉、有实力、可靠的协作队伍，降低了协作队伍合同履约风险，为分局的持续发展奠定了基础。2009年至今，第一分局已连续十年召开“两商（承包商、供货商）”联谊会，形成了“互利互赢、共谋发展”的经营理念和合作关系。

精益管理，固本强基提质效。在推进精益化管理的过程中，米振柱全面推行“精细、精确、精益、精心”四精管理法， 带领第一分局机关各职能部门全面梳理完善各项管理制度、业务流程，整合各种资源，统一业务流、工作流和管理层次之间的关系，突出“集成与控制”的理念。每中标一项工程，分局都对项目的前期策划、施工组织、优化方案、经营目标、重大节点进行统一策划，发挥分局的管控职能。项目在管理过程中突出执行准确和管理精细，突出现场管理和业务协调。针对经营工作中存在的重点和难点问题，建立目标管控“巡检”制度，成立了“经营审计组”和“安全技术组”，全面对项目各方面管理工作进行了检查、指导和帮助，对项目存在的问题及时提出解决方案。

这些管理理念和管理模式经历几年磨砺后，日臻成熟并不断在实践中应用，管理成效也逐步显现。分局的整体执行能力、自主发展能力、自我造血功能、项目盈利能力、工程管控能力得到明显提升。各项目前期策划到位，过程控制严密，合同履约良好，得到社会各界及业主、监理好评。

2009年到2014年，分局施工规模与经济效益更是实现了翻番，施工实力进一步增强，分局在西部的品牌效应初现。

2009年完成产值4.7亿元，实现利润8200万元，完成市场开发5.23亿元。2010年完成产值6.4亿元，实现盈利2745.92万元，完成市场开发9亿元。2011年完成产值5.56亿元，完成市场开发5.91亿元。2012年完成产值7.33亿元，完成市场开发5.35亿元。2013年完成产值10.66亿元，完成市场开发12.79亿元。2014年完成产值10.09亿元，完成市场开发34.71亿元。分局在五年内持续盈利减亏约1.49亿元，连续五年都名列水电三局前茅。

2009年以来，先后成功进入新疆、内蒙等新市场区域，着力打造水电品牌，为水电三局在内蒙古等区域市场营销工作做出了积极贡献。2011年中标青海玛尔挡水电站工程，扭转了第一分局在青海区域缺少大项目支撑的局面，为水电三局在青海区域市场形势整体好转创造了有利条件，并于2014年中标青海玛尔挡水电站大坝标约28亿元人民币，开创了水电三局近几年水电工程单项合同额之最。

在此基础上，从2011年起，积极主动与兰州市政府、乌海市政府、邓州市政府、兰州经济技术开发区等政府部门建立了良好的合作意向，并于2013年、2014年有序进入兰州新区、邓州湍北新区、乌海市政等地方政府的基础设施建设工程。

临危受命，把脉问诊针砭时弊

水电三局国际业务曾一度取得辉煌成绩，但到2015年，因国际形势复杂多变、应付高端市场的能力不足等因素影响，出现坍塌性项目亏损，造成内部资金紧张，外部信誉受损，国际业务发展陷入前所未有的困境。米振柱临危受命，担起了水电三局副总经理兼国际公司总经理的重任。

毫无国际业务管理经验的米振柱到任后，半年时间里6次深入国际市场开展实地调研。从东南亚到中东、从北非到西非，从刚开始的无知无畏到后期对国际市场、项目履约能力的认知了解，都让米振柱感觉到了前所未有的压力。但米振柱没有气馁、没有放弃，主动转变观念，加强学习，出动出击。3个月1次进入重点项目、重点国别开展调研；1个月2至3趟到集团平台公司，集团国际和兄弟单位对接沟通交流学习。功夫不负有心人，经过3年的付出和努力，围绕机构体系优化、市场营销、项目管理等方面重点发力，水电三局国际业务出现逐渐向好局面。

2015年，在水电三局领导和支持下，原来的海外事业部更名为国际工程公司，机关职能部门转变为生产经营二级单位。米振柱通过优化组织机构，逐步建立形成了“国际公司本部——区域分公司——项目部/代表处”三级项目管控和市场营销分级管控体系；组织国际公司机关各职能部门进行大部制改革，从人才体系、薪酬办法、市场营销、项目履约等各个管理环节方面的规章制度进行全面梳理，有效提升整体管理效能；有序疏导分流海外业务退场回国人员和清理长期不在岗人员，推动公司国际业务轻装上阵；同时，在水电三局做大做强海外业务战略背景的引领下，将国际业务优先发展战略前置，引导水电三局二分局、制安分局、一分局、五分局、基础建筑分局和设计院先后独立或协同走向国际。

力挽狂澜，顶住高压扭亏止损

如果说市场的拓展和延伸，给水电三局国际业务注入了新活力和新希望，那么，新中标项目的良好履约管理、老旧项目的减亏扭亏，则是逐步改善了国际业务步履维艰的状况。

2017年，米振柱在水电三局领导的支持帮助下，努力创新经营管理模式，逐步推进卡塔尔、东南亚、几内亚、阿尔及利亚四大区域“项目群”管理和区域资源优化整合。米振柱利用项目群以点托面，以点带面，有序的夯实国际项目，充分调动区域资源、信息共享，有效提高资源利用率、提高区域抵御内外部风险能力、有效降低项目履约成本。

同时，米振柱积极推进项目精细化管理和动态化管理，建立以进度促产值、抓成本增效益的经营思路，履约管控取得显著成效。其中，苏阿皮蒂项目全面实现了2017年生产计划及经营目标的双丰收，较好了缓解了国际公司的资金压力，实现了五险一金和新开工项目的管理费的足额上缴，也得到了几内亚政府、业主、监理及总承包商CWE的一致好评，赢得了良好的信誉。

米振柱通过多次谈判、多方沟通，对潜亏项目主动采取措施，部分老旧项目、亏损项目也逐步触底、有序着地。其中，阿尔及利亚两房项目的减亏成效显著，其中瓦德3482项目完成年度减亏目标976.07万元，盖勒玛项目及时解约江苏中磊分包商，有效压减成本支出超千万元人民币。

远渡重洋，促成中外交友合作

针对水电三局面临的国际环境，米振柱紧跟国家“一带一路”倡议、电建集团战略布局和水电三局“十三五”规划目标，前瞻性实施新阶段市场营销体系优化建设。

3年来，水电三局海外市场布局持续拓展，先后组建东南亚、西非、中东、北非4个驻外分公司和12个代表处，全面开展市场前端营销。借力水电三局高端对接营销，米振柱加强与电建国际各部门、区域总部有效对接，在西非、北非、亚太、中东区域等10多个重点国别建立了密切的合作关系。

同时，米振柱还积极推动公司与各窗口单位、非传统领域主体单位的合作，促成水电三局与航天长征、北京院、中甘国际、大连国际、云南国际、陕建六公司等企业签订了战略合作协议，战略合作伙伴增加至21家。通过信息、资源共享，人才、技术交流等方式在多领域拓展合作关系，培育市场机会，取得了较好的成绩。

2015至2017年，水电三局国际业务新签合同完成合计163.09亿元，完成电建集团下达公司国际业务新签指标160亿元的102%，先后中标几内亚苏阿皮蒂水电站、老挝南欧江一级水电站、磨丁至万象线铁路工程项目施工IV标段、老挝南公1水电站、缅甸L矿采矿剥离项目以及斯里兰卡国道修复和扩建工程、几内亚阿玛利亚水电站进场公路项目。

“我们要在防范风险的基础上，利用我们现有区域里面的能力、经验、甚至说是教训，再落地一些力所能及的、为公司创造利润和打造国际能力建设的一些项目”，米振柱说。

以人为本，激活企业发展后劲

人才是企业可持续发展的根本,是企业最宝贵的财富。但无论是打造第一分局西部品牌建设的过程中、还是在振兴公司国际业务的道路上，都面临着人才匮乏短缺的问题。米振柱同志坚持以人为本，坚持具体问题具体分析，因地制宜的制定人才培养和激励措施，激发企业发展活力。

2010年，面对第一分局“技工青黄不接，特殊工种储备不足，年轻管理人员趋向化，欠缺管理经验”等问题，米振柱采取“请进来辅导、送出去培训、政策上鼓励、经济上支持”等措施，使技能人才短缺现象迅速得到改观。米振柱提出“聚合分局机关优秀人才，全面加强项目指导；建立专业人才库，加大年轻干部培养”的思路。通过每年进行专业人员等级评定制度，建立各类专业管理人才库；实行“师徒协议”制，制定奖惩制度和考核标准，定期考核，积极兑现，提高项目人员的业务能力。组织项目对青年人才突出经营管理、组织领导能力和团队精神的培养，使米振柱们快速成长成才，并通过选拔把优秀的人才聚合到分局机关及项目领导岗位、关键岗位，强化机关能力建设，较好地提升了分局整体管控能力。

针对国际业务人才培养断档，人才储备不足等问题。米振柱同班子成员一同优化薪酬考核体系、开展岗位公开竞聘、建立交流轮换制度、集中进行业务培训，把一些对三局归属感较强、年富力强、愿意以三局国际事业为平台，在区域、机关和项目岗位上发挥较好的干部补充到了班子、分公司和重特大项目部管理层内。经过两到三年的锻炼和培养，逐步形成了一批未来能够为三局国际挑大梁的年轻优秀人才梯队。

米振柱尤其注重加强人才属地化建设工作，积极推进几内亚和老挝区域人才属地化试点建设，依托在建项目对当地劳工进行在岗技能培训，有序转化和提升为区域市场和项目所用的长期优秀的技能资源，降低项目和协作队伍的成本。

2017年，米振柱牵头，组织起草了水电三局国际业务“十三五”发展规划，强化了战略引领，提出了逐步将国际公司打造成专业的综合管理平台，引导水电三局二级单位积极走向国际的目标，勾画出水电三局国际业务未来发展的蓝图。

“我想着我一定在三年之内把国际公司的班子、部门和项目的人集中布局完善，为后面的一些年轻人创造一些好的条件和基础”，米振柱说。

一段征程，一番磨砺！一个岗位，一份责任！无论深处西北，还是远赴海外，米振柱身上都体现着“自强不息，勇于超越”的水电三局企业精神，这与新时代对国有企业领导干部的要求高度契合。

一带一路，追梦的旅途。从东方来、向西方去的米振柱，正佩戴着“POWERCHINA”的标识劈波斩浪，奋勇前行！